オントロジカル・コーチングとは

オントロジカル・
コーチングとは

オントロジカル・コーチングの特徴

ティーチングや、カウンセリング、コンサルティングと、
コーチングとの違い

カウンセリング、コーチング、コンサルティング、ティーチングは、＜問い・教える＞・＜過去・未来＞の二軸に分類できます。
それぞれに優劣はなく、相手の状況やニーズによって、最適な手段を選び、人材開発においては複数の手段を組み合わせることもあります。
コーチングは、普段はしない類の対話を通して、クライアントの視座、視覚を変え盲点に光を当てることで、自らが解決方法を導き出すのが特徴です。

コーチングは、スキルがある様々なメンバーの内発的動機を育み
組織全体を活性化していく手法として注目を集めている

オントロジカル・
コーチングと
その他コーチング流派との違い

質問・傾聴を重ねることでその人の課題やゴールを明確にし、対話を通じて目標達成を支援することが、コーチングの流派を問わず共通しています。

日本で一般的なコーチング

ポジティブ心理学コーチング

人間の「よい状態」についてフォーカスをする。起きた事象を希望や幸福、強み、レジリエンス、勇気の観点からコーチングを行います。

NLPコーチング

「脳と心の取扱説明書」とも呼ばれ、日々の習慣から無意識に出来上がった自分のパターンを認識し、それを書き換えていくコーチングです。

NLP = Neuro Linguistic Programming

コーアクティブコーチング

コーチとコーチングの対象者が協働しながら、対象者が本来持つ力を最大限に発揮できるよう、コーチと探求を続けていくコーチングです。

オントロジカル・
コーチング

コーチング対象者の土台にあたる、ヒトの在り様（Being）を変容し、意識や認識の器を拡張。土台を拡張させながら、ヒトの行動の源泉となる知識やスキルを加えていくことで、自己変容型知性を持ち合わせる次世代型のリーダーシップに変容することを目指すコーチングです。

組織変革をリードする人材を育成するプロセス

STEP01

対象者の意識を醸成する

意識の土台を整える

プホーガンアセスメントや360°調査など各種アセスメントを実施。求められていることと現状の自分、ありたい自分とのギャップを把握。変革の意識を醸成します。
STEP02

基礎知識の習得

変革の意識を醸成する

組織の変革ビジョンと個人のビジョンの関連性を確認。アセスメントの客観的データを用いながら個々の開発計画を練り、目指す姿の方向性を定めます。
STEP03

自分の状態を観察する Observer

変革の行動計画を定める

コーチの力を借りながら自分の心・身体・言葉の反応や変化を意識し自分の在り様を観察。五感を研ぎ澄ませ、状況ごとに変化する自分の様々な反応に意識を向ることを習慣づけます。
STEP04

目指すべき姿に向け、行動する Action

コーチングを実践する

心理的安全性が担保された環境の中で、各々が目指すべき姿への変容や高い段階の知性への成長に向け、コーチングの対話を重ねます。
STEP05

行動の結果を確認、周囲からフィードバックを得る Result

フィードバックをもらい、自己観察する

実践の結果をコーチや仲間からお互いにフィードバックしあい、どのような変化が心や身体に起こったのかを確認。ActionとResultをくり返しながら、必要に応じてObserverにもどり、一歩ずつ次世代のリーダーシップに近づいていきます。

従来の手法ではうまく行かなかった組織改革を
オントロジカル・コーチングで解決します

なぜ、オントロジカル・コーチングが 組織改革に効果を発揮するのか？

各段階を超えるチャレンジに臨むには、
仕組みの変更では超えられない壁がある

・情報の収集能力と、フィルタリングする能力

・その情報に基づいて自己判断する決断力

・決断に基づき、チームを率いるリーダーシップ

・自己で問題解決する強い責任感と自律性
・自分の知識・経験が完璧ではないことの認知

・異なる意見にも耳を傾ける貪欲と多様性

・過去の成功やこだわりを手放す寛容性

・他者や自分の失敗を受け入れる許容の広さ

段階の先の世界が見えない事や、
自分には予測できない事への不安感、疑心暗鬼が
次の段階に進む際の大きな障壁となる

この障壁を乗り越えるには、
オントロジカル・コーチングが効果的な学習効果を発揮します。

システム思考やロジカルシンキングなどの論理的
アプローチではなく、思考・感情・身体を統合
させることで、自身の在り様を変容させます。

次世代の
リーダーシップが率いる
チームに期待される効果

次世代のリーダーに率いられるチームや組織は、
以下の効果を得ることが期待されます。

期待される効果01

対象者の意識を醸成

次世代のリーダーが高い傾聴力を発揮してチームメンバーがアイデアを出しやすい環境づくりや、実験的なプロジェクトに挑戦しやすいように後押しができる信頼関係の構築や、失敗が評価される文化の醸成などを自らが推進します。
期待される効果02

高いウェルビーイングの実現

次次世代のリーダーシップに率いられるチームは、不条理な批判を感じることなく建設的に多様な意見交換が行われるため、チームメンバーの自己肯定感や納得感が向上し、ウェルビーイングに直結、日々の生産性や仕事の品質が向上します。
期待される効果03

生産性の高いチームへの改革

次次世代のリーダーシップに率いられるチームは、心理的安全性が高まりチーム内でのオープンなコミュニケーションが実現します。多様な意見を認め合うカルチャーを元に情報共有や意見交換を円滑に行うことが出来るようになり、問題解決や意思決定が迅速に行われ、生産性の高いチームへ変革します。
期待される効果04

レジリエンスと変革の促進

次組織改革は変化や不確実性を伴います。高いレジリエンスを身につけている次世代のリーダーが、組織改革において「ヒト」のウェルビーイングを重視することで、チームメンバーの変化に対する適応力や回復力を高め維持することができます。
期待される効果05

チームパフォーマンスの改善

次次世代のリーダーは心理的安全性の高い環境を作り、信頼関係を築くための対話を重ねることで、建設的なフィードバックを実現し、成長を支援します。これによりエンゲージメントが高まり、チームのパフォーマンスも向上します。
期待される効果06

実りのある1on1の実現

次開かれた対話が可能となり、多様な考えや意見を共有、意義のある1on1が実現します。関係性が向上することで適切なフィードバックが可能となり、チームのパフォーマンスが向上、実りのある1on1を実現します。
期待される効果07

多様性と包括性の促進

次多様な人材を受け入れ、包括的な組織文化の構築が違和感なく促進できます。多様な性別や幅広い世代、国際的な背景を持つ人々など、多様なバックグラウンドを持つ人材の能力を最大限に引き出すための取り組みが実現します。